Hvad skete der i Skagen?

Jeg hedder Jesper Hatt og er tandlæge, ligesom dig. Jeg er gift med Helle, der er tandlæge og hvis far og farbror også var tandlæger. Så det er ikke en underdrivelse når jeg påstår, at vores liv har handlet meget om tænder de sidste 20 år!


Der har været så meget interesse for den klinik Helle og jeg drev i fællesskab, at jeg har valgt at skrive et ultrakort resumé af de seneste 12 års hændelser i Skagen. Hvis du skulle have spørgsmål omkring klinikken eller de temaer jeg berører, er du velkommen til at kontakte mig. Du finder mine kontaktdata sidst i teksten.

I 2007 overtog Helle og jeg svigerfars klinik i Skagen. Klinikken var forholdsvist saneringsmoden, idet svigerfar havde vurderet, at det ville være umuligt at afhænde klinikken, med eller uden modernisering. Hans plan havde været, at slide klinikken op og efterfølgende lukke eller sælge kartoteket.


Da vi overtog klinikken havde Helle og jeg derfor udarbejdet en langsigtet forretningsplan. Det var vigtigt for os, at have en solid plan idet klinikken lå i det yderste af udkantsdanmark. Vi havde detaljerede budgetter og forskellige scenarier, som vi præsenterede i banken, for revisoren og div. konsulenter. Alle inklusiv os selv troede på, at planen ville lykkes.


I 2007 da forretningsplanen var godkendt af alle parter, påbegyndte vi byggeriet af en luksusklinik i Skagen til 14 millioner kroner. (ejendom og klinik tilsammen). Byggeriet endte med en voldsom budgetoverskridelse, så vi endte med en samlet regning på 22 millioner kroner. Alle budgetoverskridelser blev uden blinken godkendt af pengeinstituttet, idet de mente vores forretningsplan var solid. Husk dette var i 2007 lige før finanskrisen, hvor alt kunne lade sig gøre!


I 2007 var vores forretningsidé baseret på en fast lokal kundegruppe kombineret med vores evne til at tiltrække patienter, der ønskede optimal helhedsorienteret tandbehandling. Vi betragtede hele Skandinavien som vores marked. Omkring os lå 3 andre klinikker. I 2 af disse klinikker var ejerne alle over 60 år gamle. Det forekom altså sandsynligt, at vi med tiden ville kunne overtage disse klinikkers kundekartoteker.

For at kunne tiltrække de rigtige medarbejdere i fremtiden, blev klinikken indrettet med det bedste udstyr på markedet.

Vi ville være førende på det digitale område, hvorfor vi fra starten havde en komplet og skalerbar IT infrastruktur. Alt der kunne digitaliseres blev digitaliseret.

Slutteligt ville vi have de bedst uddannede medarbejdere for på den måde også at kunne tiltrække medarbejdere pga. vores faglige niveau. Helle tog til Tyskland, hvor hun tog en diplomuddannelse i implantologi. Vi var blandt de første klinikker i Danmark til at investere i en Conebeam scanner og blandt de første i Europa til at anvende guided kirurgi, som standard behandling. Vi implementerede Invisalign i tilbage i 2008, som en del af vores patientorienterede fokus og digitale vision. Jeg tog til USA, hvor jeg som den første dansker (helt tilfældigt) tog den komplette grunduddannelse på the Pankey institute. Da jeg havde taget uddannelsen i USA, implementerede vi alt hvad jeg havde lært i klinikken og arbejdede løbende videre med optimering af den helhedsorienterede tankegang jeg var blevet introduceret for i Amerika. Det betød et langt større fokus på samtaler med patienterne om deres ønsker for deres helbred på langt sigt. Det langsigtede fokus, kombineret med en patientcentreret kommunikation medførte, at flere og flere patienter valgte, at få foretaget større helhedsorienterede behandlinger. Vi flyttede os med andre ord fra at være “lappe tandlæger” med fokus på få tænder ad gangen, til at være facilitatorer af komplet sundhed hos patienterne. Frem for kritikløst, at implementere alle behandlingskoncepter fra USA, var det vigtigt for os, at tilpasse de nye koncepter til vores skandinaviske behandlingsfilosofi.


I den tid vi havde klinikken, nåede vi at implementere både Trios scanner m. inhouse fræser til egenproduktion af kroner, samt Cerec ligeledes med inhouse produktion. Vores medarbejdere blev løbende uddannet og trænet på en måde, så de kunne overtage alle de opgaver, der ikke krævede en tandlæges kompetencer. Det frigjorde enorme mængder tid til behandling og dermed en langt mere effektiv drift af klinikken.

Klinikken var indrettet med udgangspunkt i alt hvad vi vidste om oplevelses design (senere UX) og blev brugt af flere dentalfirmaer til at promovere deres produkter i hele verden.

3 måneder inden vi kunne åbne dørene til vores nye klinik, brød finanskrisen ud…..

Pengeinstituttets opbakning forsvandt og blev erstattet af et krav om en renteswap på realkreditten, samt en fordobling af renten på vores banklån. (Det betød ret meget med et banklån på 14 millioner dkr.) Over nogle få uger, steg vores samlede udgifter til banken med over 1 million om året!


I 2008 stoppede alle med at rejse og bruge penge på samme måde som de 10 foregående år. Dette kombineret med, at banken trak sit tilsagn om finansiering af markedsføring tilbage, betød at vi stod med en ganske stor udfordring. En stor del af vores fremtidige udvikling afhang af vores evne til at tiltrække patienter fra andre dele af skandinavien.


En stor del af de tandlæger, der hørte om vores projekt, var ikke bange for at give udtryk for, at vi med sikkerhed ville gå konkurs inden udgangen af 2009.


I stedet for at give op og have ondt af os selv, begyndte vi at søge efter løsninger på vores problemer. Vi arbejdede intensivt med at få minimeret vores faste udgifter. Alt blev systematiseret så klinikkens interne processer var simple, hurtige, med klare arbejdsgange og ansvarsfordelinger.


Det lykkedes os at finde alternative måder, at markedsføre klinikken til ganske få midler. Over tid opnåede vi på den måde, at skabe et stærkt brand, der var i overenstemmelse med vores grundlæggende værdier. De samme værdier vi tidligere havde nedfældet i vores forretningsplan og vision.


Vi blev kendt for at være den dyreste klinik i Nordjylland, men alle pengene værd for de, der ønskede høj kvalitet i deres tandbehandling.

Vores digitale profil bragte mig i kontakt med KaVo, der brugte (og bruger) mig som international key opinionleader indenfor CBCT og digitale workflows.

I løbet af 2 år lykkedes det os at 3 doble klinikkens omsætning på en patientmasse, der var 20% mindre end da vi overtog klinikken - uden at miste yderligere patientmasse over de følgende 7 år.


Det lykkedes os, at blive en klinik, der kunne tiltrække patienter fra store dele af Europa - vi havde faste kunder fra Norge, Sverige, Tyskland, Belgien, Schweiz, England, Skotland, USA og Brasilien.


På trods af at banken blev ved med at hæve vores renter, lykkedes det os, at overholde alle vores betalingsforpligtigelser. På intet tidspunkt var vi nød til at øge vores gæld. Men det var hårdt at skulle aflevere 2 millioner kroner om året til bank og realkredit, samtidig med at vi skulle aflønne os selv og personalet.


Hver gang klinikken performede bedre end det foregående år, hævede banken renten, svarrende til vores økonomiske forbedring. På den måde holdt banken os fast i en situation uden håb om, at kunne indfri vores gæld før tid, som vores oprindelige plan havde været. Kombineret med en voldsomt stigende administrativ byrde, udløst af politikere og embedsfolk med behov for at vise handlekraft, kunne Helle ikke holde til det voldsomme psykiske pres, der konstant lå på os. Hun fik blackouts, rysteture, blev fysisk dårlig og utålelig at være sammen med for alle i sin omgangskreds. Det udløste en angstdiagnose og en sygemeldning uden udsigt til at kunne blive tandlæge igen.

Helles sygemelding øgede presset på mine skuldre i en grad, der var uholdbar. Så vi indledte en søgen efter en køber af klinikken. Ved et lykketræf passede vores situation med tilblivelsen af Tandlægen.dk. Vores klinik blev solgt til kæden i 2017 efter et meget langt og uskønt forhandlingsforløb med banken.


Således stod jeg tilbage med bygningen, 51% af et driftsselskab og en 3 årig kontrakt som klinikleder i Skagen. Skiftet til Tandlægen.dk var en stor udfordring for klinikkens brand. Både eksternt og internt skulle vi arbejde hårdt på det skift i klinikkens identitet salget udløste.

Undervejs i vores omstillingsproces, måtte vi sige farvel til en tandplejer, der havde været hos os i 7 år. Det gav os en længere periode med kun én tandlæge (mig) og 2,5 klinikassistenter. Min faste klinikassistent gennem alle årene, kunne fornemme noget ikke var som det skulle være hos mig. Jeg blev ved med at benægte det overfor hende og mig selv. I løbet af et halvt år, tog min klinikassistent konsekvensen af sin mavefornemmelse og fandt et andet job. Denne periode var jeg amputeret med manglen af en tandplejer og min faste klinikassistent gennem 11 år!


Desværre viste det sig min klinikassistent havde ret. Den hovedpine og de nakkespændinger jeg havde haft gennem årene, begyndte at skifte karakter. Nakke og ryg begyndte at brænde og jeg mistede følelsen i mine fingre når jeg arbejdede.

Sammen med min forretningspartner, Tandlægen.dk, udarbejdede jeg en plan om at finde en afløser for mig. Problemet var bare, at vi efter 6 måneders intens søgen, ikke havde fået én eneste kvalificeret dansk kandidat til stillingen.


I september 2018 holdt jeg en 2 måneders ferie i håbet om, at mine symptomer ville bedres. På dette tidspunkt tog jeg stærk smertestillende medicin 3 gange om dagen for at holde smerterne på et tåleligt niveau.

Da jeg kom tilbage fra ferien havde jeg det bedre. Det føltes ok, at sætte sig ved stolen den første dag. Men efter første arbejdsdag havde jeg det, som dagen jeg tog på ferie. Efter en uge måtte jeg give op. Smerter og manglende følelse i fingrene tvang mig til at sygemelde mig permanent. Det betød at jeg, i samarbejde med Tandlægen.dk måtte lukke og slukke den drøm jeg havde forfulgt gennem 12 år. Hver dag i 12 år havde jeg kunnet bevæge mig ind i nogle rammer, der fik mig til at føle mig godt tilpas. Nu stod jeg med ansvaret for at lukke min drøm af en arbejdsplads.


Da jeg stoppede havde jeg 28 ugentlige stoletimer. I mine sidste 9 måneder, hvoraf 3 måneder var uden tandplejer, havde klinikken en omsætning, der var dobbelt så høj, som en gennemsnitlig dansk klinik i samme størrelse, havde på et år. .

Vi havde systematiseret klinikkens procedurer efter en ISO9001 standard protokol. Ligeledes arbejdede vi systematisk med kundeoplevelser, intern branding og salg.

Lukningen af klinikken var en af mine vanskeligste opgaver som klinikejer.


Efter lukning af klinikken stod jeg tilbage med en uddannelse jeg ikke følte kunne bruges til noget. Jeg var tandlæge og vidste hvordan jeg skulle lave tænder og drive klinik. Heldigvis var der en del kolleger, der gjorde mig opmærksom på hvordan mine erfaringer ville kunne være til gavn for andre klinikker. Klinikker i og udenfor Danmark valgte, at hyre mig som konsulent. Jeg fandt ud af, at jeg gennem min periode som klinikejer, havde opbygget særlige kompetencer indenfor etisk salg, drift og branding i tandlægebranchen.

Jeg har altid set de 3 komponenter (salg, ledelse og branding), som sammenhængende. For en optimal klinikdrift er der behov for optimale salgsprocesser, en god ledelse og branding af klinikken. Alle de “bløde” kompetencer hænger sammen.


Nu bruger jeg min tid på at hjælpe tandklinikker med, at opnå eksplosiv vækst og langsigtet succes for både klinik og klinikejere.


Mit team og jeg hjælper med, at få patienterne til at forstå deres tandlæger - så de vælger den rigtige behandling og betaler med taknemmelighed. Vi hjælper klinikejere med at blive mindre stressede, arbejde mindre og samtidigt tjene markant mere.


Glæden ved faget kommer tilbage når dit team bakker dig op, patienterne vælger den rette behandling og klinikken giver et solidt overskud.


Kontakt mig for at få en uforpligtende snak, hvis du vil finde ud af om jeg kan hjælpe dig. Du kan også downloade min e-bog om de første 3 steps til eksplosiv vækst her.

Venlig hilsen

Tandlæge

Jesper Hatt


mail@smiledesign.dk


Hattconsulting.com


  • Sort Facebook ikon
  • Sort LinkedIn ikon
  • Sort YouTube Icon